Teoria de jocs i estratègia empresarial: segmentació, recursos i cadena de valor

Teoria de jocs

La teoria de jocs és una branca de la matemàtica aplicada que utilitza models per estudiar la conducta humana davant la presa de decisions. Perquè un individu tingui èxit, ha de tenir en compte les decisions preses per la resta d'agents que intervenen en la situació.

Busca l'elaboració de decisions estratègiques com a interaccions entre competidors, predir el resultat de situacions competitives i identificar les eleccions estratègiques òptimes.

La teoria de jocs determina cinc aspectes del comportament estratègic que poden millorar els resultats:

1. Competència i cooperació
2. Dissuasió
3. Compromís
4. Canvis en l'estructura del joc
5. Senyalització

Tanmateix, aquesta teoria presenta dos problemes: d'una banda, és útil per explicar el comportament passat, però feble en la predicció a futur; de l'altra, hi ha molts models amb resultats altament sensibles a petits canvis en les suposicions.

4. Segmentació

4.1 Anàlisi de segmentació

Es basa en identificar diferents segments, establir quants atendre i seleccionar estratègies per a cadascun. La capacitat per arribar a un mercat ampli està directament relacionada amb els recursos que posseeix l'empresa.

Etapes de l'anàlisi de segmentació

1. Identificació de les variables clau de segmentació: trobar les variables per diferenciar els clients.
2. Construcció de la matriu de segmentació: representar visualment els segments resultants. Un cop seleccionades les variables i categories, es combinen en una matriu de 2 o 3 dimensions.
3. Anàlisi de l'atractiu del segment: avaluar si una segmentació de mercat és interessant i rendible per a l'empresa, i si val la pena orientar-hi una estratègia específica. Ha de ser homogènia, substancial, mesurable i accessible.
4. Identificació dels factors clau de l'èxit a cada segment.
5. Anàlisi de l'atractiu.

4.2 Estratègies de la segmentació del mercat

1. Indiferència: no es fa cap segmentació; s'ofereix el mateix producte a tot el mercat.
2. Diferenciació: segmentar el mercat i seleccionar una estratègia de màrqueting mix adaptada.
3. Personalitzada: consisteix a personalitzar els productes i les accions de màrqueting de l'empresa segons els gustos i les necessitats de les persones.
4. Concentrada: tot dirigit a un únic segment.

2.1 Estratègia basada en els recursos

Els recursos i capacitats són les primeres fonts de beneficis. Quan l'entorn està subjecte a canvis ràpids, els recursos i les capacitats internes són una base més segura per a l'estratègia de centrar-se en el mercat. L'estratègia és la relació entre el que sap fer l'empresa i la satisfacció de les necessitats dels clients.

A la nova economia, les empreses es creen en funció de les capacitats tecnològiques específiques. En entorns turbulents pot ser difícil mantenir l'enfocament de mercat i hi ha dificultats per construir les noves capacitats necessàries per satisfer les noves necessitats dels clients. L'atractiu sectorial només és responsable d'una petita proporció dels diferencials de beneficis de les empreses. Disposar de recursos superiors suposa un avantatge competitiu que configura la primera font de beneficis de l'empresa.

Claus

L'estudi de l'estratègia basada en els recursos comprèn tres elements clau:

• Seleccionar una estratègia que exploti els recursos i les capacitats principals de l'empresa.
• Assegurar que els recursos de l'empresa s'utilitzen completament i que el benefici potencial és explotat al límit.
• Construir la base de recursos de l'empresa.

L'anàlisi basada en els recursos no és només el desplegament dels actius actuals; es refereix també, de manera crucial, a cobrir les mancances de recursos i construir la base futura de recursos de l'empresa. La clau de la rendibilitat no és fer el mateix que les altres empreses, sinó explotar les diferències.

Aquesta estratègia es basa en:

• Concentrar els recursos en les activitats i capacitats de més impacte.
• Acumular recursos agafant-los prestats d'altres empreses mitjançant aliances i subcontractacions.
• Incrementar la seva eficiència vinculant-los amb recursos i capacitats complementàries.
• Conservar els mateixos recursos.

Avantatge competitiu

Els recursos per si sols no generen avantatges competitius. Els recursos han de treballar conjuntament per crear capacitats organitzatives. La capacitat és l'essència d'uns resultats superiors.

Capacitats o competències

Una capacitat és l'habilitat o la facultat d'un conjunt de recursos de desenvolupar algunes tasques o activitats, generant un avantatge competitiu de base interna. Les capacitats, o combinacions de recursos, es basen en comportaments rutinaris. Els manuals d'operació proporcionen les instruccions precises sobre com realitzar cada activitat. Les rutines es desenvolupen a través de l'aprenentatge amb la pràctica. Els comportaments rutinaris poden dificultar la resposta a situacions noves no previstes.

Factors determinants de l'eficiència de la combinació de recursos per crear capacitats:

• Processos: seqüències d'accions coordinades per fer tasques específiques.
• Estructura organitzativa: unitats que acullen les persones que intervenen en una capacitat.
• Motivació: l'eficiència amb què les persones combinen els esforços per crear capacitats organitzatives depèn de l'alineació dels seus interessos amb els de l'equip.
• Alineació organitzativa: els resultats globals han d'estar en línia amb la coherència entre l'entorn i els factors estratègics i organitzatius.

Capacitats bàsiques i competències distintives

Les capacitats bàsiques són habilitats, coneixements o capacitats fonamentals que tota empresa necessita per poder operar dins del seu sector. No són exclusives, sinó que solen ser comunes a totes les empreses del mateix àmbit. Són necessàries per competir, però no garanteixen l'èxit, no generen un avantatge competitiu per si soles, tenen un caràcter funcional i sovint estan estandarditzades.

Les competències distintives són aquelles capacitats úniques i difícils que donen a l'empresa un avantatge competitiu sostenible. És el que diferencia una empresa de les altres. Són úniques o poc comunes dins del sector, generen valor afegit i diferencien l'empresa, i són difícils d'imitar per la competència.

L'anàlisi de les capacitats o competències es pot enfocar a través de:

• Anàlisi funcional: identifica les capacitats organitzatives a cada àrea funcional de l'empresa.
• Anàlisi de la cadena de valor: identifica una cadena seqüencial d'activitats de l'empresa, que es divideixen en activitats primàries (relacionades amb la transformació dels inputs i la relació amb el client) i activitats de suport.

Cal:

• Millorar la dotació de recursos mitjançant desenvolupament i millores internes o adquisició externa.

3. Cadena de valor

La cadena de valor descriu les activitats dins i fora d'una organització que permeten crear un producte o servei. La cadena de valor de l'empresa ha de considerar-se part d'un sistema, i inclou les cadenes de valor dels proveïdors i dels clients.

3.1 Anàlisi de la cadena de valor

L'anàlisi de la cadena de valor es basa en:

• Identificar els grups d'activitats que proporcionen beneficis particulars als clients.
• Concentrar-se en les activitats que són menys eficients i que es poden reduir o subcontractar a un tercer.
• Exigir que els directius reflexionin sobre el paper que tenen aquestes activitats.
• Utilitzar-la per identificar el cost i el valor de les activitats.

Segons Michael Porter

Segons Michael Porter, la cadena de valor és una eina que permet analitzar les activitats d'una companyia i determinar quin valor aporten el conjunt de l'activitat empresarial i, en concret, al producte o servei que la companyia comercialitza. La cadena estableix dues categories d'activitats:

• Activitats primàries: directament associades a la producció i la venda d'un producte o servei:
  • Logística d'entrada: recepció, emmagatzematge i distribució interna de matèries primeres fins a la incorporació en el procés productiu.
  • Operacions: activitats relacionades amb la transformació de les matèries primeres, la mà d'obra i l'energia en béns i serveis.
  • Logística de sortida: emmagatzematge i distribució dels productes acabats.
  • Màrqueting i vendes: activitats relacionades amb la promoció (publicitat) i la venda del producte o servei.
  • Servei postvenda: activitats que l'empresa ofereix als seus clients per atendre els problemes que sorgeixen després de la venda (instal·lació, manteniment...).
• Activitats de suport a les activitats primàries: activitats que no formen part del procés productiu bàsic, però que són necessàries i complementàries per al correcte desenvolupament de les activitats primàries. Les realitzen departaments especialitzats i se'n poden identificar quatre.

5. Benchmarking

El benchmarking és el procés d'identificar, comprendre i adaptar les pràctiques excel·lents de qualsevol organització del món que pugui ajudar l'empresa a millorar els resultats. Es basa en identificar funcions i processos concrets i comparar els seus resultats amb els d'altres empreses.

5.1 Etapes

1. Identificar les activitats o funcions de l'empresa que cal millorar.
2. Identificar les empreses que són líders a nivell mundial en cadascuna d'aquestes activitats o funcions.
3. Establir relació amb aquestes empreses per analitzar com és possible que ho facin tan bé.
4. Transformar la informació en aprenentatge, per definir els objectius de la nostra empresa, redissenyar els processos i modificar les expectatives respecte de les pròpies funcions i activitats.

5.2 Riscos

Analitzar pràctiques específiques sense considerar-ne la interdependència amb altres processos i el context organitzatiu de l'empresa. No s'han d'imitar polítiques i pràctiques d'altres organitzacions sense considerar què està fent l'empresa.

7. La corba d'experiència

La corba d'experiència és una magnitud que es calcula a mitjà termini i que s'aplica a la millora dels processos productius que realitza una empresa. Un augment de vendes sostingut en el temps suposa una millora en la tecnologia, però també en el know how, tant a la gerència com als treballadors que guanyen experiència, cosa que es tradueix en una reducció dels costos totals de producció. L'excel·lència en els processos afavoreix la inversió en noves tecnologies. Els treballadors amb experiència, que porten anys fent la mateixa acció, són més productius que aquells que acaben de començar, perquè ja no necessiten formació.

7.1 Traçat d'una corba d'experiència

Es necessiten les dades del cost per unitat de producció i del volum de producció al llarg del temps. El problema més gran per construir una corba d'experiència és que les dades de costos i producció s'han de referir a un producte estàndard. En general, la corba d'experiència d'una empresa difereix de la corba d'experiència d'un sector, a causa de l'aptitud de les empreses per transferir experiència.

7.2 Errors de la corba d'experiència

La corba d'experiència ha provocat dos errors:

• L'error de la seva creació.
• Les economies d'experiència no són automàtiques.

Es pot escurçar el circuit de les economies basades en l'experiència mitjançant:

• Adquirir l'experiència dels altres.
• Transferir experiència entre les divisions de la companyia.
• Innovar per progressar a la corba d'experiència.

Qualsevol estratègia basada en la cerca de reduccions de costos degudes a l'experiència ha de tenir en compte el cost d'incrementar la quota de mercat. El valor de la corba d'experiència és demostrar el potencial de reducció de costos mitjançant millores.