Decisions estratègiques, elements i fases del pensament estratègic empresarial

Decisions estratègiques i elements comuns de l'estratègia

- Les característiques de les decisions estratègiques són que estan orientades al llarg termini, ja que busquen garantir el funcionament i el futur de l'empresa. També defineixen l'àmbit d'activitat, és a dir, en quins mercats competirà l'empresa, quins productes oferirà... A més, busquen aconseguir un avantatge competitiu que permeti diferenciar-se dels rivals i obtenir millors resultats. Aquestes decisions impliquen una assignació important de recursos econòmics, humans i tecnològics. També són decisions complexes, perquè es prenen en situacions d'incertesa i afecten diferents àrees de l'organització, i per això també han de tenir en compte els interessos dels grups relacionats amb l'empresa.

- Els quatre elements comuns de l'estratègia són l'entorn, la rivalitat, el sistema d'objectius i els recursos + capacitats. L'entorn fa referència a les circumstàncies externes que poden influir en els resultats. La rivalitat és l'existència d'altres agents que volen aconseguir objectius semblants. El sistema d'objectius determina què es vol aconseguir, mentre que els recursos i capacitats són els mitjans disponibles per assolir aquests objectius.

Avantatges del mètode dels escenaris

- Els principals avantatges del mètode dels escenaris són que permet incorporar informació de diferents fonts i afavoreix la participació de diverses persones. També facilita una anàlisi detallada de les possibles situacions futures i de les relacions entre les variables de l'entorn. A més, ajuda els directius a reflexionar sobre les conseqüències de diferents decisions i permet identificar oportunitats i amenaces que podrien passar desapercebudes.

Dimensions de l'estratègia empresarial

- Les tres dimensions de l'estratègia empresarial, segons Hax i Majluf, són el posicionament competitiu, la configuració de recursos i capacitats i l'ajustament estratègic i grups d'interès. El posicionament competitiu consisteix a decidir com competir en un mercat per aconseguir una posició favorable davant dels rivals, per exemple, mitjançant preus baixos o diferenciació. La configuració de recursos i capacitats consisteix a aprofitar els recursos de l'empresa per obtenir un avantatge competitiu, ja que no totes les empreses disposen dels mateixos recursos ni saben utilitzar-los igual. Finalment, l'ajustament estratègic consisteix a adaptar l'estratègia a l'entorn i tenir en compte els interessos dels diferents grups relacionats amb l'empresa, com els clients, treballadors, proveïdors i accionistes.

Aspectes clau de l'estratègia

- Els set aspectes clau de l'estratègia, segons Hax i Majluf, són l'àmbit competitiu, la missió, l'avantatge competitiu, les sinergies, el creixement, la flexibilitat i la responsabilitat social empresarial. L'àmbit competitiu determina en quins negocis i mercats vol participar l'empresa. La missió defineix la seva raó de ser i els principis que orienten les seves decisions. L'avantatge competitiu és allò que permet destacar davant dels competidors. Les sinergies consisteixen a combinar recursos i activitats per aconseguir millors resultats. El creixement determina com ampliar l'activitat, ja sigui internament o externament. La flexibilitat és la capacitat d'adaptar-se als canvis de l'entorn i, finalment, la responsabilitat social empresarial (RSE) consisteix a actuar de manera ètica i sostenible, tenint en compte els efectes sobre la societat i el medi ambient.

Elements necessaris per a l'èxit de l'estratègia

- Els quatre elements necessaris perquè una estratègia tingui possibilitats d'èxit són uns objectius senzills, coherents i orientats al llarg termini, un coneixement profund de l'entorn competitiu, una valoració objectiva dels recursos i capacitats i una implantació eficaç. En primer lloc, els objectius han de ser clars, realistes i coherents amb la identitat de l'empresa. També és necessari analitzar els clients, competidors, proveïdors i característiques del sector. A més, l'empresa ha de conèixer les seves fortaleses i debilitats per aprofitar els recursos disponibles i detectar mancances. Finalment, ha de posar en pràctica l'estratègia, organitzant els recursos, executant les decisions i controlant els resultats. Per tant, una bona estratègia no garanteix l'èxit, ja que també existeixen factors externs que l'empresa no pot controlar.

Fases de construcció dels escenaris

- Les vuit fases de construcció dels escenaris són, en primer lloc, definir les qüestions que es volen estudiar, establint el problema, el període de temps i les variables més importants. En segon lloc, identificar els grups d'interès que poden influir en les decisions. Després, s'analitzen les tendències i els factors de l'entorn que poden afectar el futur. A continuació, s'identifiquen els principals factors d'incertesa, és a dir, aquells que poden evolucionar de diferents maneres. Amb aquesta informació es construeixen escenaris alternatius: favorables, desfavorables i intermedis. Seguidament, es comprova que siguin coherents i possibles, s'analitza com podrien reaccionar els competidors, clients i altres agents i, finalment, es formulen alternatives estratègiques per preparar l'empresa davant de diferents situacions futures.

Limitacions del mètode dels escenaris

- Les principals limitacions del mètode dels escenaris són que resulta difícil elaborar escenaris realment diferents quan intervenen moltes variables. A més, les conclusions acostumen a ser qualitatives, cosa que dificulta quantificar els resultats. També poden aparèixer biaixos, ja que les persones que elaboren els escenaris poden donar més importància a determinades possibilitats segons les seves opinions o experiències. Finalment, pot ser complicat arribar a un acord quan els participants tenen interpretacions diferents sobre l'evolució futura de l'entorn. Per això, els escenaris són útils per preparar-se davant la incertesa, però no garanteixen saber què passarà.

Evolució del pensament estratègic

- L'evolució del pensament estratègic es divideix en cinc etapes principals. Als anys 50, en l'etapa de planificació i control pressupostari, se centraven en la gestió dels recursos econòmics, el control de les despeses i la planificació de les inversions. Als anys 60 i principis dels 70, en l'etapa de la planificació corporativa, es va començar a donar importància al creixement i la diversificació de les empreses (sinergies). A finals dels 70 i principis dels 80, a l'etapa del posicionament estratègic, es van centrar en l'anàlisi dels sectors i mercats per aconseguir una posició favorable davant dels competidors (5 forces de Porter). A finals dels 80 i principis dels 90, a l'etapa de l'avantatge competitiu, es va donar més importància als recursos i les capacitats de l'empresa per diferenciar-se dels rivals. Finalment, a partir dels anys 2000, a l'etapa de la innovació estratègica, es van centrar en la innovació, la flexibilitat i la capacitat d'adaptar-se als canvis de l'entorn.